Nossos clientes não sabem o que eles não sabem, e assim eles rotineiramente pedem por algo adicional ou diferente. Nossas equipes são compostas por pessoas talentosas e criativas, que muitas vezes reconhecem as oportunidades de melhoria para as entregas do projeto ou para os processos que foram combinados para produzir essas entregas.

O problema é que a equipe está tão intimamente envolvida com o trabalho do projeto que muitas vezes faz mudanças sem reconhecer que as fizeram.

Claro, há também as mudanças que são movidas por objetivos de negócios em constante evolução, novas restrições de regulamentação, o mercado, etc. Com a mudança impactando o projeto a partir de todas essas fontes, tanto por solicitação externa ou por evolução do conhecimento sobre o projeto, como pode um gerente de projeto possivelmente esperar controlar alguma coisa?

Nosso primeiro desafio é perceber que nós não podemos controlar a mudança. Precisamos ajustar nossa perspectiva. Nosso trabalho não é o de controlar a mudança, mas sim controlar o impacto das mudanças no projeto.

Tal ajuste de perspectiva nos permite evitar a armadilha de começar a ver os nossos stakeholders como vilões não cooperativos que estão deliberadamente tentando tornar nossa vida miserável. Focar no controle do impacto das mudanças no projeto nos permite abordar cada mudança como um problema a ser resolvido, assim como qualquer outro problema ou desafio técnico.

Uma perspectiva ajustada por si só não vai resolver tudo. Precisamos criar as condições que facilitem um melhor alinhamento entre aqueles que criam a mudança e aqueles que lidam com a mudança. Para isso, aqui estão os meus quatro axiomas da mudança:

Axioma 1: Documente Tudo

Quer gerenciemos o nosso projeto formal ou informalmente, é necessário que haja clareza de entendimento tanto dentro da equipe quanto entre o restante do grupo dos stakeholders do projeto de como as mudanças serão capturadas, avaliadas, priorizadas, decididas, executadas e comunicadas. Além disso, cada mudança que é solicitada ou descoberta após o fato precisa ser registrada para criar um histórico da migração dos requerimentos, expectativas e compromissos ao longo do ciclo de vida do projeto. Essa documentação pode, e provavelmente deve ser simples, mas precisa, indiscutivelmente, existir.

Axioma 2: Mantenha a Simplicidade

É um fato da natureza humana que as pessoas preferem a simplicidade à complexidade. Quando confrontados com um processo difícil ou burocracia com pouco valor aparente, a maioria das pessoas vai procurar um caminho mais fácil. Uma vez que estamos focados em tentar controlar o impacto das mudanças em nosso projeto, queremos incentivar os nossos stakeholders a solicitar alterações antes de que comecem a afetar o projeto. Obter a cooperação consistente requer que o processo de solicitação ou identificação de mudanças seja fácil de engajar, entender e acompanhar. Um processo bem documentado ajuda, e  um processo que pode ser comunicado e entendido a partir de um diagrama (ou fluxograma) é ainda melhor.

Axioma 3: Diga a Todos

A ignorância pode não ter defesa nos termos da  lei, mas é um obstáculo significativo ao lidar com as mudanças nos projetos. Você não pode responsabilizar os stakeholders ??por um processo que eles não conhecem ou não entendem. Temos que ter certeza de que todos os nossos stakeholders envolvidos e influentes conhecem o processo de mudança diretamente. É preciso mais do que simplesmente falar às pessoas sobre um processo, no entanto, para garantir a sua participação e cooperação com ele.

Devemos:

• Engajar nossos principais stakeholders ??em definir, ou pelo menos influenciar, a criação do processo;

• Reconhecer que líderes influentes estão entre os nossos stakeholders e engajá-los como defensores o para controle de mudanças no projeto;

• Lembrar que as pessoas aprendem através da repetição, o que significa que temos que, de forma sistemática e periódica, lembrar e reforçar nosso o processo.

Axioma 4: Aplicar de Forma Consistente

As pessoas acreditam no que elas experimentam e enxergam mais do que naquilo que é dito. Para manter um processo de controle de mudança efetivo, precisamos ter certeza de que todos stakeholders tenham que jogar pelas mesmas regras. Em seu livro “Influência”, Robert Cialdini declara consistência e compromisso um dos seis princípios da persuasão. O princípio da coerência e compromisso, basicamente, nos diz que as pessoas vão se esforçar para agir e parecem agir de forma consistente com as posições ou compromissos que assumiram. Assim, se engajamos os stakeholders em ajudar a definir o processo de controle de mudanças, e os temos concordando explicitamente em cumprir com o processo, então vamos reunir uma maior cooperação.

Quando fazemos exceções na forma como realizamos o nosso processo, nós abrimos a porta para nossos stakeholders manipularem e subverterem o processo. Permitir a um stakeholder, como o patrocinador, fazer alterações sem aderir ao processo definido, simplesmente diz aos outros que o processo não é realmente importante e que as exceções são possíveis.

Este ponto não deve ser visto como uma contradição a outro conceito organizacional básico, que seria “algos cargos tem o seu privilégio”.  Nós certamente podemos “ajudar” stakeholders importantes e influentes a cooperar. Se o patrocinador pede uma mudança, então em vez de pedir para ele preencher um formulário de solicitação de mudança,  podemos nós mesmos fazer a solicitação, pedir ao patrocinador para confirmar a nossa interpretação do pedido, e, em seguida, executar  os passos de avaliação e recomendação do nosso processo normalmente.

Não há “balas de prata” em gerenciamento de projetos – especialmente no controle de mudanças, mas ao lembrarmos e aderirmos a estes axiomas básicos podemos melhorar a qualidade do controle de mudanças em nossos projetos.

Autor: Samuel Brown, PMP