O gerente de projeto e o patrocinador são a dupla de poder definitiva: são mais fortes juntos do que separados.

Os patrocinadores e gerentes de projeto são pontes entre dois grupos, diz David West, diretor técnico sênior, WSP, Londres, Inglaterra, que trabalhou como gerente e como patrocinador de projetos. “O patrocinador representa os interesses da organização e de todas as partes interessadas, enquanto o gerente de projeto fala pela equipe do projeto”, diz West. Em outras palavras, o patrocinador e o gerente de projetos mantêm unida a família do projeto. Não só os dois parceiros se beneficiam quando trabalham bem juntos — o projeto também. De acordo com o estudo Pulso da profissão® do PMI, ter patrocinadores ativos — executivos que estejam envolvidos defendam o valor estratégico dos projetos e comuniquem os seus benefícios às partes interessadas — é o principal fator de sucesso dos projetos.

“Envolver o patrocinador é uma parte enorme do sucesso de um projeto”, diz Jessica Janko, PMP, gerente de PMO, Medical Transportation Management, St Louis, Missouri, EUA. “Se você não tiver um patrocinador ativo, é um desafio, não só porque não tem expectativas claras em termos do que a organização está tentando fazer, mas também não tem um defensor do projeto. Precisamos dos patrocinadores de projeto tanto quanto eles precisam de gerentes de projeto”. Claro, todas as relações dão trabalho. Essas estratégias podem ajudar os patrocinadores e os gerentes de projeto a construir uma parceria eficaz.

1 - Conversar logo e muitas vezes

Um relacionamento sólido entre patrocinadores e gerentes de projeto começa antes mesmo do próprio projeto. “Assim como se faz uma reunião inicial para um projeto, é importante fazer uma reunião inicial para o relacionamento gerente-patrocinador do projeto”, diz Paul Dinsmore, PMP, PMI Fellow, diretor, Dinsmore Compass Consulting Co., Rio de Janeiro, Brasil. Nessa reunião inicial, que idealmente dura pelo menos uma hora, “as duas partes devem delinear o que entendem das suas funções”, diz Dinsmore, que trabalhou como patrocinador. Até a conclusão da reunião, o gerente de projeto e o patrocinador deverão ter cada um um documento escrito listando as suas responsabilidades. Esse deve ser o início, não o fim, do diálogo. A comunicação deve ser mantida no decorrer do projeto, especialmente com reuniões presenciais. “É essencial que o gerente e o patrocinador do projeto tenham pelo menos meia hora reservada todo mês”, diz James Vicki, PMP, gerente de projetos sênior e analista de negócios, Professional Project Services, Seattle, Washington, EUA. James lembra-se de trabalhar em um projeto cuja data de lançamento era sempre adiada. “Eu estava relatando isso o tempo todo, mas só em relatórios de status”, ela diz. “No último minuto, a patrocinadora disse: \"Espere um pouco. Por que eu não sabia que a data de lançamento estava sendo adiada?\" Acho que ela não lia os meus relatórios”. Uma hora e meia de reunião em pessoa pode não ser necessária, diz James, mas o tempo pode ser usado para revisar rapidamente o relatório de status e garantir que todos estejam informados.

2 - Leve para o lado pessoal

Estabelecer uma conexão pessoal avança muito em direção à construção de confiança — uma necessidade para qualquer parceria forte. “Quantos filhos a pessoa tem? Quais são os passatempos dessa pessoa? Você pode falar sobre outras coisas além dos problemas do projeto\", diz Dinsmore.“Essas conversas amigáveis no início propiciam um relacionamento que facilita trabalhar juntos”. A mídia social pode lançar uma luz sobre possíveis temas para começar uma conversa, diz James. “Procure o seu patrocinador no LinkedIn — descubra quais são os seus interesses, a qual escola foram, que empregos tiveram”, diz ela. “Procure pelas áreas em comum. Veja se há alguma coisa que se possa inferir com base na qual se possa construir um relacionamento, ou pelo menos servir de tema de conversa”. Mas tenha em mente que não é sempre pessoal. O gerente de projeto e o patrocinador podem tornar-se amigos rapidamente, mas se um projeto for mal, o patrocinador pode mesmo assim precisar cancelá-lo. “No fim das contas, o patrocinador é o que preenche os cheques e quem tem a cabeça na berlinda com o conselho de administração”, diz James. “Eles têm o direito de passar por cima do gerente de projeto ou cancelar um projeto, e isso não é necessariamente um julgamento sobre as capacidades do gerente de projeto”.

3 - Construir a equipe juntos

Idealmente, as primeiras pessoas de um projeto serão o gerente e patrocinador, que vão construir a equipe. \"É difícil quando o patrocinador já contratou um arquiteto e um consultor de custos e um engenheiro estrutural e depois diz, \"Ah, acho que preciso de um gerente de projetos\"”, diz West. \"Assim, o gerente de projetos é o recém-chegado na vizinhança e o arquiteto e o engenheiro e o consultor de custos não lhe devem nenhuma lealdade intrínseca”. Quando o gerente de projetos se envolve na contratação de membros da equipe — estando nas entrevistas, fazendo-lhes perguntas — “os membros da equipe, por sua vez, vão sentir que devem lealdade ao gerente de projetos”, afirma. Mas formar uma equipe não garante que ela nunca vai mudar. As funções podem mudar, as pessoas podem deixar o emprego e a equipe contratada para lançar um projeto pode não ser a equipe que o termina. Até o patrocinador pode mudar no meio do projeto. Quando isso acontece, o gerente do projeto deve formar uma ponte entre o patrocinador antigo e o novo, diz Sakshee Kohli, PMP, gerente de programas, ANZ Bank, Melbourne, Austrália. “Os novos patrocinadores tendem a ter uma nova perspectiva e muitas vezes questionam decisões anteriores. A melhor estratégia nesse caso é o gerente do projeto reunir os dois patrocinadores, mesmo que seja só por 20 minutos, e dizer \"isso é o que fizemos até agora, é nisso que estamos trabalhando agora e isso é para onde vamos\",” diz Kohli. “Explique que para onde vamos está aberto a sugestões, mas não podemos mudar o que foi feito no passado”.

4 - Falar a mesma língua

Você não pode trabalhar com os seus colegas se não os entender. Portanto, deixe de lado o jargão e, se tiver que usar termos técnicos, tome um tempo para explicá-los. “Assim como um médico talvez precise traduzir termos médicos para um paciente, um gerente de projetos pode ajudar o patrocinador a entender coisas como análise de valor agregado e caminho crítico — todos esses termos que os gerentes de projeto acham que todos entendem”, diz West. Por outro lado, os gerentes de projeto também precisam educar-se na linguagem da empresa, diz ele. Quando West trabalhou na deslocalização de um laboratório de patologia para a Royal Air Force, pediu ao patrocinador, especialista em patologia, para mostrar-lhe o laboratório existente. “Aquela turnê ajudou-me a entender a linguagem dele e a compreender o que funcionava no laboratório atual e o que não”, conta. Lembre-se de que \"o que\" é muitas vezes menos importante do que \"por que\": A definição de algo como \"variância de programação\" tem menos significado para um patrocinador do que por que é importante. “Ao explicar o valor adquirido, por exemplo, certifique-se de que o patrocinador saiba o que isso significa para ele, como o afeta e afeta o projeto”, diz Janko.

5 - Ajude-me a ajudá-lo

Um patrocinador serve como defensor do projeto, derrubando os obstáculos que impedem o progresso. Mas os patrocinadores não podem resolver problemas se não estiverem cientes deles. “A maioria dos gerentes de projeto são indivíduos independentes que supõem que devem tentar lidar eles próprios com os problemas”, diz Dinsmore. “Às vezes, eles não percebem que o papel do patrocinador é ajudar, particularmente em situações de natureza política”. De maneira geral, um patrocinador conhece os prós e os contras de uma organização e a escalação dos seus jogadores, de modo que os gerentes de projeto devem aproveitar esse conhecimento e fazer perguntas para entender as partes interessadas. “Passei por uma situação onde não havia barreiras externas impedindo um projeto de seguir em frente”, diz Kohli. “O patrocinador identificou para mim as pessoas com quem eu precisava falar, e compartilhou estratégias para me comunicar mais eficazmente com essas pessoas para que não parecesse influenciado politicamente. O meu patrocinador conhecia históricos que eu ignorava quando entrei para a organização, e isso ajudou muito”. Mas, repetindo, é uma rua de duas mãos: Os patrocinadores também precisam procurar os gerentes de projeto, diz Dinsmore. “A melhor coisa que um patrocinador pode fazer é dizer, \"Olha, se precisar de ajuda para convencer o fulano de tal, conheço-o bem e podemos trabalhar juntos\"”.

6 - Antecipar surpresas

Ninguém gosta de ser pego desprevenido. Os patrocinadores precisam tentar evitar surpreender os gerentes de projeto com desvios de escopo — mas, se for preciso mudar o escopo, precisam entender que isso pode causar aumentos de custos e atrasos. “As organizações existem em um ambiente competitivo em constante mudança”, diz West. “De modo que talvez seja preciso mudar o escopo, especialmente se for um projeto muito longo — como se pode ter certeza de que as razões do projeto que existem agora ainda existirão daqui a dois anos?” Quanto aos gerentes de projeto, nunca devem guardar as más notícias para si mesmos — especialmente se a evolução negativa puser em causa o valor estratégico do projeto. “Se um problema afeta o caso de negócios, quero saber”, diz West. “Se os custos estão subindo, se os atrasos estão se acumulando, o patrocinador precisa saber. Quando o caso de negócios de um projeto ficar negativo, alguma coisa precisa ser feita a respeito, e isso é responsabilidade do patrocinador”. Quando acontecem surpresas — e acontecem — tanto os patrocinadores como os gerentes de projeto devem tentar ser tão flexíveis quanto possível.

7 - Fique no seu galho

O microgerenciamento é “o pecado original de patrocínio de projetos”, diz Dinsmore. Quando as duas partes fazem o trabalho de construção de confiança, delineando os papéis e responsabilidades e comunicando-se regularmente, o microgerenciamento não deve ser um problema. “Presume-se que o gerente de projeto certo foi atribuído ao projeto, de modo que o patrocinador do projeto tem de confiar que essa pessoa vai fazer o trabalho”, diz Dinsmore. Sumidouro de tempo para as duas partes, “o microgerenciamento não é produtivo para nenhuma delas”, diz Janko. “Isso costuma acontecer porque o patrocinador não sabe o que está acontecendo — não está vendo o que esperava ver ou está recebendo indicadores diferentes — e, por isso, se envolve excessivamente. Ter um diálogo aberto logo no início alivia essa questão”. Os gerentes de projeto não podem esquecer, porém, de que nem tudo o que incomoda é microgerenciamento. “Tive um patrocinador de projeto que fazia uma coisa que eu realmente achava que era microgerenciamento, e que costumava me incomodar muito”, diz James. O patrocinador em questão queria ver o cronograma do projeto em um determinado formato, “porque, quando fez o mestrado, ela tinha estudado o caminho crítico e queria ver a folga do projeto”, diz ela. “Olhando para trás, percebo que ela era uma grande patrocinadora e que provavelmente tinha uma melhor compreensão do caminho crítico. Então, como gerente de projeto, você precisa perguntar-se: Estão mesmo microgerenciando? Por que estão fazendo essa solicitação? No esquema geral das coisas, pode não ser tão ruim”. São precisos dois para criar um relacionamento eficaz entre patrocinadores e gerentes de projeto. Se os dois cumprem a sua parte do combinado, eles — e os seus projetos — vão colher as recompensas.

Artigo pulicado originalmente na revista PM Network, volume 28 de setembro de 2014.