Aqui é apresentada uma relação entre tendências nos negócios e a forma como projetos são conduzidos. Isso é utilizado para direcionar onde a gestão de projetos estará no futuro. Baseados nesse conhecimento, olhamos para as soluções de amanhã baseados nas melhores práticas de hoje. O processo de predição do futuro tenta mostrar, em diversos aspectos, como estaria a gestão de projetos dentro de alguns anos. O impacto dessa avaliação do futuro é apresentado tanto do ponto de vista das empresas de sucesso de amanhã quanto de como essas mudanças afetariam a gestão de projetos como a conhecemos hoje. No sumário, são apresentadas as mudanças profundas para os “early adopters” e gestores de projeto de alta performance.

Antecedentes e por que devemos nos preocupar

Leva anos para se implementarem mudanças efetivas. Até que tomemos conhecimento que uma mudança existe, quais são as necessidades ou oportunidades que ela gerou, e então trabalhemos em busca de uma solução e implementá-la, o problema que estamos tentando resolver mudou novamente. Isso significaria que temos a solução errada. E não haveria nada de errado com isso, desde que todo mundo também tivesse soluções erradas. Mas isso também está mudando. As empresas concorrentes também estão olhando para o futuro e alguém terá a solução certa na hora certa. Quem conseguir terá enormes recompensas. O restante irá apenas “comer poeira” e se perguntar o que deu errado. Na Universidade de Calgary (Canadá) foi feito um experimento no Programa de Gestão de Projetos. Era importante que os alunos saíssem do Programa com conhecimentos úteis e atualizados. Para isso, tentou-se prever as tendências em gestão de projetos que fossem relacionadas às indústrias locais que tinham resultados positivos, entregando projetos de forma eficiente e que pareciam ter as melhores práticas. Isso resultou em publicações de papers e um livro conhecido como SMART Project Management. O processo que foi adotado é descrito a seguir.

Bolas de Cristal são temperamentais

rever alguma coisa traz risco à reputação profissional e pessoal, a menos que a previsão seja qualificada. Há indicadores que a abordagem tem seus méritos. O processo estudado na Universidade de Calgary ficou conhecido por conter três elementos distintos:
1) Em todo processo de mudança, há os chamados “early adopters” (os primeiros a adotarem a mudança), a “grande massa” (que segue a moda), e os “lanterninhas” (os últimos a adotarem). Em cada uma dessas categorias há os entusiastas (cerca de 25%), os neutros (50%) e os negativistas (o restante).
2) É considerado o raio de abrangência em quaisquer mudanças. Algumas são bem grandes, outras nem tanto. 
3) Por último, temos que olhar para as tendências e como elas evoluem no contexto de mudanças globais e como são modificadas pelos dois fatores acima mostrados
As questões identificadas na Tabela 1, abaixo, refletem mudanças de pensamento primariamente dos “early adopters”. Já as empresas “grande massa”, podem demorar anos até adotar as mudanças. A abordagem de olhar para o futuro tem sido adotada por pelo menos uma década. Naquele tempo, costumávamos olhar para frente em períodos de cinco anos. Comparávamos a realidade com as previsões a cada cinco anos. Há um significativo grau de correlação com a realidade nesses cinco anos, apesar da tendência em analisar principalmente os “early adopters” para concluir isso. Nunca foi suficiente apenas adivinhar as tendências futuras: também sempre tivemos que obter as ferramentas para tratar as questões que surgiam. Isso consistia de uma combinação de três coisas. A primeira fonte de soluções potenciais era as práticas existentes em gestão de projetos, como indicadas pelas publicações do PMI ou do IPMA.

Tabela 1.

As ferramentas, processos e competências formam a base sobre a qual as ferramentas são construídas. Em poucos casos, poderiam ser usadas as ferramentas sem nenhuma alteração. Em outros, voltaríamos ao objetivo básico e  e construiríamos as ferramentas para se adequar às necessidades de hoje. Por exemplo: Análise do Caminho Crítico - adicionada uma abordagem simples à gestão de risco de forma a mostrar mais claramente os pontos críticos das atividades. Então foram aplicados recursos com ênfase em fatores como produtividade, comprometimento, interesse, efetividade da equipe, e outros fatores que afetam a produtividade.

Matriz RACI – Redefinição do significado das letras, assim “R” continua significando o recurso responsável (sempre somente uma pessoa), “A” passa a ser ação, “C” para coordenação e o “I” continua a ser Informação (ou informado). Essa matriz, contudo, continua a servir como um mapa de comunicação, bem como uma ferramenta de planejamento e controle. A segunda fonte das melhores práticas foram as aprendidas nas indústrias e empresas pelos gerentes de projetos. Algumas das lições aprendidas e os resultados do uso das ferramentas são descritas a seguir.

• Faixa Estimada (Range Estimating)

A faixa estimada utilizada atualmente é chamada de PLO (Perfect, Likely, Outrageous) traduzido como “perfeito, provável e extravagante”.
Para cada item é necessário tentar prever a melhor saída, que poderá ser de duração, custo (dinheiro) ou esforço. Ou poderá ser também de qualidade ou escopo. Nesse último exemplo trabalhamos com as palavras: “tem que ter (must have)”, “poderia ter (should have)” ou “seria bom se tivesse (nice to have)”. 
O primeiro, nesse compasso de critério de desempenho, são escopo e qualidade; sem esses os projetos falham nos resultados.
O segundo grupo representa os itens que poderiam mudar o projeto a partir de um processo marginal para um resultado significativo.
O último grupo são as partes que não interferem realmente para o sucesso do projeto, mas que perdurou durante todo o desenvolvimento.
Também se usam estimativas para ajudar a apontar as potenciais áreas de riscos: quanto maior a faixa, mais incertos serão os resultados dos stakeholders envolvidos no desenvolvimento das estimativas. Além disso, uma pesquisa adicional sobre o que está por trás de uma estimativa extravagante pode ajudar a trazer novos insights para problemas potenciais.

• Registro de Risco e Matriz de Risco

A matriz de risco é uma ferramenta estabelecida como uma grade. Cada risco é identificado sendo inserido na grade baseado na probabilidade de ocorrer e que no impacto que poderá ter. Esta ferramenta tem sido utilizada há muito tempo. É como um modo de avaliar se um gerente pode ignorar ou não o risco. Muitas vezes, os riscos são verificados com uma ferramenta simples. Quanto mais sofisticado o uso da ferramenta, mais deve ser definida a política de diretrizes para gerenciar o risco (dependendo de onde o risco aparece na matriz). O número de divisões e, portanto, a quantidade de células na matriz, irá variar de uma situação para outra. E isso pode ser otimizado para diferentes tipos de projetos ou programas. O registro do risco é uma forma de ir além da mera inserção dos riscos na matriz. Ele é utilizado para acompanhar todos os riscos identificados e gerenciar as expectativas dos stakeholders em torno de como os riscos serão endereçados no projeto. Ele lida com questões técnicas, negócios e sociais. A pesquisa de novas ferramentas tende a solucionar o problema mais rapidamente ou fazer as empresas avaliarem mudanças que levem a uma melhora significativa no desempenho.

• Pergunta de alinhamento

Existem questões desenvolvidas para avaliar o alinhamento do projeto com necessidade dos sponsors, das equipes (recursos) trabalhando nos projetos e da utilização de técnicas de gerenciamento de projetos de forma a alcançar os objetivos do projeto.
São utilizadas três simples perguntas:
1. Quando você sabe que o projeto será concluído? (O que você acabou de entregar?)
2. Como você sabe se o projeto é um sucesso? (Quais são as medidas objetivas do sucesso do projeto?) 
3. Quem responde as duas primeiras questões? (Você está falando com as pessoas certas?)

Diferentes maneiras de responder essas questões para diferentes aplicações foram desenvolvidas. Um dos mais importantes e significativos resultados foi um maior comprometimento com os planos de projeto e, portanto, o estabelecimento de objetivos mais desafiadores de desempenho.  Outro resultado foi a redução de retrabalho ou trabalho supérfluo nos projetos.

• “Triângulo Prioritário”

O “Triângulo Prioritário SMART” foi desenvolvido por Hartman por volta do ano 2000 e atualmente é citado em diversos artigos e livros. Essa ferramenta foca nas prioridades dos projetos. Retarda e até impede constantes mudanças nas prioridades, que causa o uso de energia difusa, fazendo com que a gestão seja prejudicada. 
Geralmente a cada semana ocorre uma reunião de respostas sobre o que aconteceu de errado durante aquele período. Com gestão de prioridades, o tempo do erro é reduzido, fazendo com que gire melhor a tomada de decisão que mantém um conjunto racional de expectativas entre os sponsors e o gerente do projeto. 
Essa simples ferramenta é utilizada frequentemente e repetidamente em diversos ramos e negócios.

• “Detector de Minas de Disputa”

Evoluiu a partir de pesquisas latentes em contratos. O resultado foi o desenvolvimento de uma ferramenta para entender como as pessoas interpretam uma cláusula de contrato. Isso resultou também em focar na identificação de cláusulas que poderiam gerar disputas mais tarde no ciclo de vida do projeto. Nos casos em que essa ferramenta foi usada, os usuários acreditaram que a administração do contrato se torna mais fácil e mais dinâmica. As relações são mais positivas e os resultados dos projetos podem ser mais bem aprimorados e ter mais sucesso. Cada umas das ferramentas apresentadas foram pensadas e desenvolvidas para tentar melhorar a performance dos projetos, porque se preocupavam em antecipar e identificar as questões futuras. Curioso notar como essas ferramentas, processos e competências desenvolvidas evoluíram e foram testadas em projetos “vivos”, com um padrão de coerência e simplicidade que também se tornou aparente. 
Esse padrão levou ao desenvolvimento de um conjunto de sofisticados, porém simples ferramentas, processos e competências, que foram denominados Gerenciamento de Projetos Inteligentes ou “SMART PM”, que é ter um conjunto envolvente de ingredientes que focam nas alterações previstas que foram previamente identificadas. O objetivo é ter uma abordagem a gestão projetos, programas e empresas que seja aplicável, útil e testada, em tempo hábil para quando os problemas começarem a afetar o modo no qual gerenciamos nossos projetos.

O Futuro Próximo

À medida que avançamos para o mundo do amanhã, podemos ver que as pistas para o futuro já estão conosco. A globalização forçou todos a pensarem em aceitar padrões e métricas internacionais para fazer o gerenciamento de projetos, inclusive para realizar negócios além das fronteiras territoriais e culturais com o mínimo de perturbação possível.  Executivos têm mostrado interesse crescente na gestão de projetos. Estudo patrocinado pelo PMI, conduzido pela Dra. Janice Thomas e sua equipe, revelou que a gestão de projetos deverá falar em língua específica do negócio, de modo a chamar a atenção da alta gestão sobre a importância do gerenciamento de projetos.  A relação entre estratégia de negócio e gerenciamento de projeto precisam se tornar mais forte. Para isso, pequenas empresas estão compartilhando pesquisas como informação de folha de pagamento, marketing ou até estudos de negócios para operarem juntas, dando suporte mútuo enquanto competem em outros núcleos.  Notamos como é importante os polos das empresas que gerenciam projetos terem visão no futuro. Nós devemos sempre superar os limites, produzir mais mercado, fortalecer relação com os clientes de maneira sustentável, forte e verdadeira; assim como nos preocuparmos com a logística de entrega, lembrando também que precisamos de rápidos e bons contratos. Tudo isso para que o negócio seja rentável e mais agressivo.

O particular interesse no domínio de gestão de projetos é o impacto das muitas mudanças que estão ocorrendo e pudemos notar ao longo do tempo. Talvez, em breve, o mais fundamental será gerir empresas, projetos e programas avaliando e prevendo o futuro. Lembrando que esse futuro será sem dúvidas:
- com mudanças cada vez mais rápidas
- mais incerto
- mais colaborativo entre as organizações
- com relacionamentos mais confiantes (entre clientes e fornecedores)
- com enorme evolução tecnológica
- com globalização crescente e irreversível.
O ponto de partida é que não teremos o luxo de fazer mudanças graduais, somente precisaremos fazer trocas e alterações rápidas e efetivas. 
Isso inclui a contínua avaliação dos objetivos e prioridades riscos e recursos. Todas essas informações darão enorme impacto na implantação dos projetos no futuro.

 -Muitos de nós já lutamos com os indicadores de mudança intensa. Alguns de nós estaremos trabalhando com possibilidades de solução dos problemas gerenciando esse tipo de ambiente.
 -Muitos dos assuntos que sustentam o agora deverão ser alterados com as novas ferramentas, mas precisam ser cada dia mais eficientes.
 -Não será bom se apenas esperarmos os problemas aparecerem para tentarmos solucioná-los, pois essa medida faz com que percamos tempo e corramos riscos. Esse tipo de conduta é passado.
 -A partir de agora, precisamos buscar sempre soluções melhores de gerenciamento para sermos melhores e nos mantermos na competição.
 -Não sabemos se as melhores práticas do amanhã serão melhores que as praticadas agora.
 -Por outro lado, precisamos sempre que as pessoas pensem em inovações mais eficazes e que abordem problemas atuais e futuros. Pode ser que alguém tenha uma boa prática, mas que não seja útil para você.
 -Nesse novo mundo você precisa de uma prática realmente relevante para que possa se manter competitivo e que cresça de forma sustentável e eficaz.

REFERÊNCIAS

Baseado no artigo “The Key to Enterprise Evolution – Future PM”, de Francis Harman
Abril 2014
www.pmi.org

Autores: Fabio Luiz Braggio, MBA, PMP, ITIL / Adriana Fório Sentieiro, PMP

Artigo publicado originalmente na e-News de Abril/2014 no site http://pmisp.org.br