O sucesso do projeto: todo mundo quer. No entanto, conclusões bem sucedidas de projetos são raras. Mas por quê? Nós temos nossa opinião, com base em nossa experiência, mas e se estivermos errados? Poderíamos acabar investindo em processos que não fazem diferença – ou pior, fazendo investimentos que prejudicam o nosso desempenho.

É por isso que nós contratamos uma empresa de pesquisa independente para ajudar-nos a aprender o que realmente está fazendo a diferença no desempenho de projetos, incluindo:

- Quais são as práticas mais comuns sendo aplicadas?

- Que práticas estão produzindo os melhores resultados?

- Que práticas não estão?

- Os gestores entendem as causas principais de um bom desempenho?

Se a sua organização é como a maioria, então fez investimentos significativos em gerenciamento de projetos ao longo da última década. Mas, como a pesquisa constatou, esses investimentos provavelmente não estão obtendo os retornos esperados. Na verdade, os investimentos de hoje não estão entregando resultados em dois fatores-chave de sucesso: orçamento e cronograma.

A desconexão entre fatores percebidos e reais de sucesso do projeto

Para entender por que esses fatores de sucesso estão deficientes, em primeiro lugar considere o que a maioria dos gerentes de projeto acredita serem os condutores fundamentais do sucesso do projeto:

A pesquisa mostra que, na verdade, o que diferencia os melhores executores são vários elementos estratégicos e de processo:

Elementos Estratégicos

- Planejamento melhorado;

- Maturidade reforçada;

- Melhor patrocínio executivo;

- Metas bem definidas;

- Mudanças mínimas de escopo;

- Cronograma estável;

- Transição do desenvolvimento para a operação;

- Ter uma cultura de excelência de entrega.

Elementos do processo

- Alinhamento à estratégia organizacional;

- Patrocínio executivo;

- Líderes qualificados.

Gestores acreditam que estão oferecendo “estruturas adequadas para executar projetos”, mas muitos dos processos e práticas que eles acham que fazem a diferença variam daqueles que realmente conduzem aos melhores resultados.

O Impacto dos Investimentos Atuais em Gestão de Projetos

Impulsionados por essas percepções erradas, gestores têm investido pesadamente em equipes de projeto:

- Fornecendo treinamento para gerentes de projetos, com equipes seguindo o rigor do PMBOK® para desenvolver maturidade e capabilidade;

- Criando PMOs para desenvolver as habilidades de gerenciamento de projetos;

- Alinhando projetos à estratégia de negócios, colocando um foco elevado dos negócios em projetos.

Não surpreendentemente, essas decisões de investimento não estão entregando todos os resultados que os gestores querem.

Por exemplo, os investimentos em treinamento, controle e planejamento levaram a uma melhoria significativa na capacidade das organizações de atender aos requisitos de escopo de projetos, produzir resultados que satisfaçam as necessidades do cliente e oferecer benefícios para os negócios. No entanto, estas melhorias foram compensadas por falhas generalizadas de custos e prazos. Por exemplo, uma pesquisa feita pela Accenture em 2012 descobriu que mais de 30 por cento dos projetos importantes estão sendo concluídos acima do orçamento, e mais de 35 por cento dos projetos são concluídos com atraso.

Treinamento e PMOs não salvarão seus projetos

Ao analisar os resultados dos investimentos específicos para o treinamento da equipe de projeto e criação de um PMO, a situação não é melhor.

Apesar de um aumento de 1350% no número de profissionais de gerenciamento de projetos (PMPs) ao longo dos últimos 20 anos, as organizações relatam que o treinamento melhorou os resultados somente em escopo, qualidade, e benefícios para os negócios. Por incrível que pareça, mais treinamento correlaciona-se com um declínio no desempenho de cronograma e orçamento.

Os PMOs se saíram ainda pior. Apesar de 70 por cento das organizações pesquisadas terem investido em um PMO, uma pesquisa do PMI de 2014 constatou que a diferença global de desempenho entre organizações com e sem um PMO é de apenas 1 por cento. Além disso, uma pesquisa da PwC de 2012 descobriu que as organizações que implementaram um PMO estão experimentando quedas em todos os cinco principais fatores de sucesso do projeto: escopo, qualidade, benefícios de negócios, orçamento e cronograma. Não podemos culpar a inexperiência, uma vez que mesmo depois de cinco anos de prática, os resultados em termos de sucesso dos projetos ainda não são melhores do que sem PMOs.

A falta de ênfase em execução do projeto

A principal causa destes resultados negativos é uma confiança generalizada no PMBOK®, que enfatiza as especificações e o controle; ele oferece quase nenhuma orientação para a execução de projetos. Menos de 10 das mais de 450 páginas do guia PMBOK® fazem referência à execução do projeto, deixando isso totalmente para o conhecimento e a experiência de cada gerente de projeto.

Organizações que são bem sucedidas na execução do projeto estão colhendo recompensas significativas, tanto no desempenho financeiro quanto no sucesso de suas iniciativas estratégicas. Os “melhores executores” têm desempenho financeiro bem acima da média: impressionantes 65 por cento melhor do que outras empresas.

Não estou nem sugerindo que o treinamento não deve ser oferecido, nem que PMOs ou centros de excelência de processos são más ideias. Em vez disso, precisamos dar uma olhada no conteúdo e metodologia. Está claro: o que estamos fazendo não está funcionando, pelo menos em duas áreas críticas.

Para entregar os resultados que eles querem, os altos executivos devem construir uma cultura de excelência de entrega que alinha projetos com os objetivos estratégicos, fazer de entregas dentro do prazo uma medida de desempenho principal, e enfatizar os resultados de execução e planejamento. Para fazer isso, as organizações devem desenvolver os processos para bem executar e estabelecer governança apropriada para reforçar comportamentos que geram resultados.

Para mais informações: Para acessar os resultados completos da pesquisa, que foram compilados utilizando pesquisas de mais de 4.000 profissionais em mais de 40 setores e países, bem como entrevistas com executivos de nível C, em 22 países, por favor visite http://goo.gl/ d4dq0r.

Autor: Mark Woeppel - Em toda sua carreira, questionou o status quo em organizações, ajudando a fazer mudanças que realmente importam. Autor dos livros “The Manufacturer’s Guide to Implementing the Theory of Constraints” e “Projects in Less Time“.

Artigo publicado originalmente no site Stakeholdernews