Poucas pessoas conhecem o guia do PMI criado para tratar especificamente do desenvolvimento de competências de gerentes de projetos. Chama-se Project Management Competence Development Framework, conhecido também por PMCDF, que está na sua 3ª edição, tendo sido a 1ª edição publicada em 2002 e a 2ª edição em 2007. Esta última de 2017 incorporou as competências para gerentes de portfólio e de programas. Neste artigo vou discorrer sobre alguns aspectos abordados no guia, como por exemplo, a crença de que é possível desenvolver as competências requeridas.

A finalidade do guia é fornecer as bases para indivíduos e organizações elevar suas competências em Gerenciamento de Projetos e elevar o nível de profissionalismo no próprio PMI. Para tal o guia estabelece critérios para avaliação do indivíduo ou organização na situação corrente e cria métodos para elaboração um plano de desenvolvimento das competências requeridas.

Basicamente o processo têm os seguintes passos:

1. Verificar os requisitos: define o critério de avaliação em função da necessidade da organização e indivíduo e os requisitos de competências;

2. Avaliar competências: avalia as competências do gerente de portfólio, programa ou projeto, usando o critério de avaliação definido no passo 1;

3. Preparar Plano de Desenvolvimento de Competências: prescreve ou recomenda atividades a serem empreendidas;

4. Implementar o Plano de Desenvolvimento de Competências: executar as atividades de desenvolvimento definidas no passo 3 e monitorar o andamento em comparação com o plano.

5. Sumário: comparar os resultados com os requisitos definidos no passo 1 e repetir todo o processo usando a mesma ou outras competências importantes a serem desenvolvidas.   

Para cada um desses processos é apresentada a mesma estrutura dos processos do PMBoK, com Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas, cada uma delas bem explicada e exemplificada.

Identificam três dimensões de competências principais: conhecimento, desempenho e pessoal, em seguida complementam com industry-specific (tipo da indústria ou negócio) e organizacional, sendo que o guia não trata destas duas últimas, afirmando que as organizações devem complementar o PMCDF (competências genéricas) com as competências específicas para o contexto da indústria e da organização.

Para a competência em conhecimento consideram que o gerente deve saber sobre a aplicação dos processos, ferramentas e técnicas nas atividades de projeto (PMP, PfMP, PgMP). Para a competência em desempenho considera que o gerente aplica o conhecimento em gerenciamento de projetos, demonstrado por ações e resultados obtidos. E finalmente para a competência pessoal considera o comportamento demonstrado pelo gerente. 

O guia ainda define Unidades de Competência Pessoal e Unidades de Competência em Desempenho sendo cada unidade acompanhada de alguns Elementos de Competência definidos para cada domínio (portfólio, programas e projetos). Essa nomenclatura é utilizada em função da aplicação de uma escala de 1 a 5 para os níveis de competência a serem atribuídos nas avaliações do passo dois. Neste artigo são abordadas somente as competências pessoais para gerentes de projeto. 

Para a dimensão da Competência Pessoal temos as unidades e os elementos a seguir:

Unidades de Competência / Elementos de Competência

. Comunicação - Pratica escuta ativa, entende e responde aos stakeholders;  Mantem linhas de comunicação;  Garante qualidade da informação; Adapta a comunicação a audiência.

. Liderança - Cria um ambiente de equipe promovendo alto desempenho; Constrói e mantem relacionamentos efetivos; Motiva e mentora membros da equipe de projeto; Toma para si a responsabilidade pela entrega do projeto; Utiliza habilidades para influenciar quando requerido.

. Gestão - Constrói e mantem a equipe de projeto; Planeja e gerencia para o sucesso do projeto de forma organizada; Resolve conflitos envolvendo a equipe de projeto e stakeholders.

. Habilidade Cognitiva - Tem uma visão holística do projeto; Efetivamente resolve questões e soluciona problemas; Utiliza ferramentas e técnicas de gerenciamento de projeto adequadas;  Busca oportunidades para melhorar o resultado do projeto.

. Eficácia - Resolve problemas de projeto; Mantem envolvimento, motivação e apoio dos stakeholders do projeto; Muda, em ritmo apropriado, para conseguir as necessidades do projeto; Utiliza assertividade quando necessário.

. Profissionalismo - Demonstra compromisso com o projeto; Trabalha com integridade; Lida com adversidades pessoais e da equipe de maneira adequada; Gerencia força de trabalho diversa; Resolve questões individuais e organizacionais com objetividade.

Outro guia importante que traz uma abordagem bem completa sobre competências em Gerenciamento de Projetos é o NBC (National Competence Baseline), Referencial Brasileiro de Competências IPMA Brasil (International Project Management Association) versão brasileira do ICB (IPMA Competence Baseline). Este guia define 20 competências técnicas todas relacionadas a técnicas de gerenciamento de projetos, 11 competências contextuais (relacionadas a projeto, programa e portfólios, a organização e ao negócio), e 15 competências comportamentais abaixo relacionadas:

1. Liderança

2. Comprometimento e motivação

3. Autocontrole

4. Assertividade

5. Descontração

6. Abertura

7. Criatividade

8. Orientação para resultados

9. Eficiência

10. Aconselhamento

11. Negociação

12. Conflitos e crises

13. Confiabilidade

14. Valores

15. Ética

O guia completo pode ser obtido no link National Competence Baseline v.3, r. 3.1. Para cada competência elencada há uma discussão sobre a mesma, sugestão de passos para desenvolvê-la e uma tabela relacionando os padrões comportamentais adequados e os comportamentos que requerem aperfeiçoamento. Vale a pena conhecer.

O mais interessante sobre esse assunto de Soft Skills ou Competências Interpessoais é que, com o passar dos anos, a lista de competências do gerente de projetos fica cada vez maior. É necessário, portanto, entender o recado na frase de Theodore Roosevelt:

“O mais importante ingrediente na fórmula do sucesso é saber lidar com pessoas”.

É isso que faz a diferença em um gerente de projetos. Apesar de muitas vezes brincar com meus alunos com a figura do Super Homem com “PM” no lugar de “S” cravado no peito, acredito que o fundamental é o gerente saber montar uma equipe na qual uns possam complementar os outros em suas competências. Apesar de haver muitas “listas” de autores diversos sobre competências em gerenciamento de projeto, existem diversas concordâncias. Mas pouco ajudam essas listas sem a correta orientação. Por isso acredito muito na prática do Mentoring, que pode agregar bem mais do que uma busca solitária, tornando-se uma excelente alternativa que pode ajudar de forma mais efetiva. Mentoring e Aconselhamento estão citados nos guias PMCDF e ICB respectivamente, como ferramentas efetivas para elevação de níveis de competências. Por isso, faça o que estiver ao seu alcance, procurando sempre reconhecer suas falhas e buscando minimizá-las com aprendizados e, por que não, pedindo ajuda. 

Autor: Maria Célia Mitidiero, do Blog de Gerenciamento de Projetos, em 26/04/2017.

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