No ano passado participei do PPM Gartner e do IT Governance Summit em Londres. Lars Mieritz da Gartner fez uma boa apresentação sobre indicadores chave de desempenho e métricas do projeto com a mensagem geral que devemos adaptar as medidas usadas para informar sobre os nossos projetos para garantir que atendam as necessidades dos stakeholders.

Isso soa como bom senso, mas acho que você ficaria surpreso com a forma como muitos Escritórios de Gerenciamento de Projeto (PMOs) usam métricas que funcionam para eles, mas que não significam nada para as equipes de gerência sênior ou, de fato, qualquer um que não faz parte do grupo de gerenciamento de projetos dessa empresa.

Lars deu exemplos de diferentes tipos de métricas de gerenciamento de projetos e falou um pouco sobre porque estes seriam relevantes para diferentes empresas. Aqui está um breve resumo.

Demonstrar Eficácia

Algumas métricas mostram quão eficazes são os gerentes de projeto e quão bem as práticas de gerenciamento de projetos estão no negócio. Por exemplo:

Número de projetos que foram revisados pelos stakeholders (uma medida informal de satisfação do cliente);

Número de projetos com relatórios de status que estão desatualizados (por exemplo, mais de 10 dias);

Número de projetos sem a documentação completa do projeto registrada no sistema (demonstra o compromisso para fazer as coisas da maneira certa);

Porcentagem do tempo total do projeto que leva para mover um projeto da iniciação até a entrega (isto indica se o projeto foi devidamente estimado).

Demonstrar Maturidade

Há outra categoria de métricas que permite que uma empresa acompanhe a maturidade. Aqui estão algumas sugeridas por Lars.

Número de contratados que trabalham em equipes de projeto (se números altos ou baixos são bons depende de sua estratégia de negócios);

Taxa de rotatividade de funcionários (porque funcionários saindo o tempo todo causam impacto na entrega do projeto, pois novos membros da equipe precisam ser contratados e isto leva um tempo);

Número de projetos originados fora do departamento de TI (pode ilustrar o quão efetivamente o gerenciamento de projeto é utilizado fora da TI e o quão integradas as equipes de TI estão com o resto do negócio);

Número de funcionários que têm um mentor formal (mostra o compromisso com o desenvolvimento profissional);

Número de funcionários que são atribuídos a vários projetos (mais uma vez, está tudo bem em ter um numero grande de funcionários, mas também pode ser um sinal de problemas de recursos).

Monitorar o que é Importante

Se você sabe quais os problemas que a sua empresa enfrenta quando se trata de gerenciar projetos com sucesso, então você pode ajustar suas métricas e painéis de controle para exibir os pontos críticos. Lars sugeriu algumas métricas que podem ajudar com isso - elas são muito objetivas, então elas podem não ser necessariamente adequadas para sua empresa.

Para as empresas que têm muitos projetos problemáticos: Quantos projetos que tinham um status vermelho viraram verde desde o último relatório?

Para as empresas que têm problemas de obtenção de recursos: Quantos projetos foram plenamente abastecidos de recursos quando eles começaram?

Para as empresas em que as taxas de sucesso do projeto são baixas: Quantos projetos foram concluídos no prazo, dentro do orçamento e com as mudanças de escopo aprovadas?

Para as empresas em que muitos projetos parecem ter baixos benefícios: Quantos projetos começaram com um business case completo?:

Quais métricas você deve usar? Bem, isso depende do que seus stakeholders acham que é importante, e só você sabe disso. O que, você não sabe? Você deve falar com eles... eles não vão ter medo de lhe dizer o que eles pensam e como você poderia reportar informações de forma diferente para agregar mais valor!

Deparei-me com alguns stakeholders que não sabiam o que queriam e essas pessoas podem ser difíceis de agradar, pois tudo o que você apresentar não será considerado como correto.

 Se você está nesta situação, pense em criar um mapa mental de todas as suas fontes de dados e, em seguida, pense em como você pode transformar essas fontes de dados em métricas. Nunca se sabe, alguém de sua equipe pode ver os dados de uma forma diferente e ser capaz de sugerir algumas novas métricas úteis que você não teria pensado sozinho.

Autora: Elizabeth Harrin

Publicado originalmente na Newslewtter Project Insider de 23/02/15 do site Stakeholder