Pelo menos, eles deveriam ter, especialmente em estruturas de gerenciamento de projetos que estão configuradas corretamente, as quais adotam a ideia certa sobre permitir aos seus gerentes de projeto a liberdade de fazer bem o seu trabalho. Diretores de escritórios de gerenciamento de projetos que fazem microgestão não têm lugar neste mundo, e, felizmente, eles não duram muito tempo em “boas” estruturas de gerenciamento de projetos.

Com este poder, vem a responsabilidade de usá-lo com sabedoria. É como criar uma criança pequena. Minha esposa, muito sábia, que tem mais conhecimento do desenvolvimento infantil em seu dedo mindinho do que eu em todo o meu ser, sempre diz: “Para cada correção, distribua oito elogios”. Acredito plenamente que isso se transporta muito bem a nossos ambientes da equipe do projeto. Não que os nossos colaboradores sejam como crianças pequenas, no entanto, todos nós precisamos mais de elogios do que de correção. Se precisarmos de correção constante, então provavelmente já alcançamos a nossa posição de incompetência e devemos ser substituídos.

Gerenciar e Motivar – Não Ditar

Gerencie a equipe e suas atividades em reuniões, comunicando, apoiando e ajudando com as decisões (mas não tomando decisões para as pessoas que podem tomá-las sozinhas).

Um grande desafio para cada gerente de projeto é descobrir quanta liberdade dar a seus membros da equipe do projeto. Liberdade demais pode trazer-lhe problemas, assim como pouca liberdade. Dependendo da equipe esta diferença pode ser uma linha tênue. Não há dúvida de que há aqueles membros da equipe inexperientes que precisam ficar com as rédeas apertadas. Todo mundo tem que começar de algum lugar. Além disso, a maioria dos gerentes de projeto já cometeu o erro de dar a um desses membros inexperientes da equipe muita responsabilidade. Nós aprendemos vivendo. Sim, parâmetros mais apertados e muitas verificações são necessários para recursos inexperientes.

No entanto, essa abordagem nunca vai decolar com os membros da equipe do projeto mais qualificados, experientes, empreendedores e criativos. Estes indivíduos necessitam de uma área mais ampla para funcionar, com mais liberdade e menos correntes. Gerencie essas pessoas pelos resultados que obtêm – e não como os obtêm. Seja atento para as diferenças de personalidade e estilos de trabalho dentro de sua equipe. Incompreensão dos estilos pessoais pode ficar no caminho da cooperação da equipe. Seu papel aqui é o de permitir a ação e traduzir detalhes e informações para a equipe. Encontros cara-a-cara, nos quais você pode reunir os membros da equipe, são a melhor maneira de evitar que problemas e relacionamentos se tornem personalizados e emocionais. Comunique progressos e sucessos regularmente. Dê às pessoas em sua equipe os elogios que merecem, especialmente quando alguém mais acima expressa a sua satisfação. Não guarde para você mesmo. Isto não funciona para a culpa, porém, já que a culpa você deve assumir.

Como gerente de projeto, qualquer problema sempre, em última análise, se resume a você. Use a empatia e as técnicas de manipulação de conflito, e também procure por sinais de estresse e o gerencie de acordo. Uma equipe feliz e positiva, com um plano básico, irá superar uma equipe miserável com um plano brilhante, sempre.

Resumo

Em poucas palavras: temos que gerenciar bem a nossa equipe, mas temos que deixá-los fazer o seu trabalho. Só porque eles não são nossos funcionários diretos não significa que não devemos elogiar seus esforços e premiar o seu bom comportamento. Por experiência particular, eu sei que eles são mais propensos a ouvir elogios e obtê-lo regularmente de nós (seus líderes de projeto) do que de seus supervisores diretos. E nós temos que ser bons, ou pelo menos nos tornarmos bons rapidamente, em saber quais recursos do projeto precisam de mais orientação do que outros. Passar muito tempo ao longo do engajamento segurando as mãos dos membros da equipe irá limitar seriamente a nossa capacidade de executar bem os nossos próprios trabalhos.

Autor: Brad Egeland