O IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - http://www.ibgc.org.br) define governança corporativa como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.

No contexto de gestão de projetos, programas e portfólios pode-se estabelecer que governança de projetos é o conjunto de políticas, regras, funções, processos, procedimentos e responsabilidades que definem a criação, gerência e controle de projetos, programas e portfólios.

De acordo com Ross Garland Associates (http://goo.gl/HQKdTX) essa governança é representada pela estrutura de apoio às decisões eficazes do projeto e compreende:

. A estrutura de governança composta das funções e comitês de tomada de decisão;

. As pessoas que fazem parte da estrutura de governança;

. A informação que instrui os tomadores de decisão.        

O terceiro ponto acima realça que boas decisões de governança de projetos dependem da qualidade das informações recebidas pelos decisores. Muitas dessas informações não se prestam, por sua própria origem, a tratamentos estatísticos e carregam nível significativo de ambiguidade. Exemplos de tais informações são: motivações (ou agenda oculta) dos stakeholders, alguns tipos de decisões de governo, situações de relacionamento interpessoal na equipe do projeto, variações não previsíveis no ambiente de negócio, mudanças tecnológicas etc. Este tipo de informação é objeto de análise por meio de cenários baseados em brainstorms e consultoria de experts e cientistas sociais. Os pressupostos dos projetos derivam dos cenários gerados e selecionados como mais prováveis pela alta direção ao estabelecer as estratégias da empresa.

Há, no entanto, tipos de informação que podem ser tratadas por modelos estatísticos ou determinísticos. A geração e gestão destas informações é, normalmente, delegada aos gerentes de projeto e suas equipes. São, entre outras, informações de status do projeto, projeções de custo, prazo e número de defeitos, qualidade do planejamento e da execução do projeto, riscos ocorridos e seus impactos, situação do pessoal da equipe e novas técnicas. Usam-se os relatórios periódicos de status como o veículo que leva estas informações aos tomadores de decisão.

Ocorre que as informações delegadas aos gerentes de projeto nem sempre estão associadas a técnicas eficientes de derivá-las a partir de dados colhidos na execução dos projetos. É senso comum que boa parte dos gerentes de projeto dedicam pouca atenção às técnicas de geração de informações válidas e úteis sobre o status da execução do projeto. Porém, esse fato nem sempre se deve à incompetência, despreparo ou desleixo dos GPs. As ferramentas existentes de gestão de projetos muitas vezes não são capazes de proporcionar conhecimento que possa ser validado e formatado num relatório de status.

Avanços no desenvolvimento de novas técnicas de apoio ao trabalho dos GPs vêm ocorrendo desde a segunda metade do século passado. Estrutura Analítica do Projeto, Diagramas de Precedência, Caminho Crítico, Corrente Crítica, Gerenciamento do Valor Agregado são algumas dessas técnicas. Muitas receberam (e recebem até hoje) significativa atenção dos GPs por existirem, no mercado, ferramentas especializadas e de conhecimento geral (P.ex.: EAPs, Cronogramas, Caminho Crítico) e por representarem o mínimo esperados dos GPs pelos executivos responsáveis.

As exigências mudam e novas necessidades surgem com a evolução do conhecimento. A governança de projetos demanda, além do status, a verificação de como o projeto está sendo conduzido. É o que se denomina "Compliance" em inglês ou "Conformidade" no vernáculo. Além de saber o status da execução dos projetos, os executivos precisam, assim, de informações sobre como os resultados foram conseguidos. Precisam entender se o projeto está sendo conduzido de acordo com o plano aprovado e delegado ao GPs.

Como escreve W. Lipke: "O desenvolvimento de um plano para a execução de um projeto é um empreendimento complexo. Durante a criação do plano, concebe-se um fluxo de trabalho que leva em conta as restrições e a disponibilidade de recursos. Emprega-se quantidade considerável de esforço na decomposição dos constituintes do plano em componentes gerenciáveis e pacotes de trabalho. É feita a análise detalhada das tarefas para gerar estimativas razoáveis de seus custos e durações. Muitas vezes, as equipes de planejamento usam registros históricos de projeto, heurísticas e algoritmos estatísticos para determinar resultados prováveis de melhores e piores casos. Além disso, para assegurar que o melhor plano possível seja criado, pode-se empregar peritos tecnicamente reconhecidos de modo a tornar as estimativas tão exatas quanto possível."

É óbvio que ao aprovar o plano de execução do projeto, os executivos o fazem com a certeza de que ele é o melhor caminho para se conseguir os resultados dentro do ambiente e das restrições no momento de sua aprovação. Há a possibilidade de alterações ao plano, mas, é claro que quem aprovou o plano original, precisa aprovar estas mudanças. Manter a Conformidade ao Plano tem de ser a meta dos responsáveis pela governança do projeto. Por isso, é necessário que o relatório de status contenha informações sobre a "Conformidade ao Plano". Estas são informações como:

1. As entregas foram feitas na sequência e nos momentos planejados?

2. Os gastos foram realizados conforme o orçamento: pagamentos foram feitos de acordo com o planejado? Desvios foram justificados e aprovados?

3. Houve aderência ao cronograma de atividades? Os atrasos foram justificados? Há a possibilidade e plano de recuperação?

4. A comunicação com as partes intervenientes está alinhada com o planejamento?

Os relatórios periódicos de status devem dar aos executivos a visão de quão bem o GP está atuando no sentido de cumprir os planos que lhe foram delegados. Cada um dos quatro itens acima deve constar do relatório, outros podem ser acrescentados a depender da necessidade de cada empresa/projeto.

Para os itens 1, 2 e 4 há procedimentos, indicadores e técnicas para seu acompanhamento e exibição no relatório de status. Já para o item 3, "Aderência ao Cronograma", o acompanhamento é mais complicado. Inexiste no mercado aplicativos capazes de produzir indicador de aderência ao cronograma. O criador da técnica do Prazo Agregado, Walt Lipke, propôs, em artigo que traduzi para a revista MundoPM, o indicador "fator-p" como solução para esta deficiência. Conceitualmente, o fator-p é a razão entre o Valor Agregado conseguido pela execução de atividades conforme o plano para o VA total na data de status.

A figura abaixo, extraída do artigo mencionado, exibe graficamente o conceito.

A evolução do Valor Planejado (ou orçamento distribuído no tempo) é representada pela curva sólida. A curva tracejada retrata a evolução do Valor Agregado. Acima das curvas está o cronograma do projeto e em verde as porções das atividades que contribuíram para o VA apurado no ponto TR (Tempo Real ou data de status).

Embora o ponto TR represente a data em que as medições do VA foram realizadas, do ponto de vista do tempo de execução o projeto encontra-se no ponto PA (Prazo Agregado) ou seja, o projeto está atrasado. Para efeito de cálculo do fator-p todas as medições devem se referir ao ponto PA. Portanto, as porções iniciais das atividades 7 e 8 foram executadas fora da sequência planejada. Também, parte da atividade 5, a porção final desta atividade, foi realizada sem conformidade ao plano, pois, ela só deveria terminar algum tempo depois do ponto PA.

Para projetos que usam a técnica do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) apurar o VA que está conforme o plano é relativamente simples, basta determinar os valores obtidos fora da sequência e subtraí-los do VA apurado na data de status.

Para mais detalhes os leitores devem consultar o artigo que sairá na próxima edição da revista MundoPM (out/nov 2016) ou o livro Prazo Agregado à venda na Amazon (http://goo.gl/8VZk1Q) ou no Clube de Autores (http://goo.gl/JtpiiH).

Autor: Paulo André de Andrade (PMP, MBA e BSEE), Presidente da Techisa do Brasil Ltda Consultoria em Projetos e Consultor nas Técnicas: Valor, Prazo e Duração Agregados. Relator da Norma de Gerenciamento do Desempenho em Projetos.

Publicado no Linkedin, em 27/01/2016.