A APM (Association for Project Management) publicou uma declaração de visão ousada para a profissão em 2013: “Um mundo em que todos os Projetos são bem sucedidos“. No mínimo, isto tem gerado controvérsia e discussão, uma vez que todos nós sabemos de estudos que mostram que 40% de todos os projetos fracassam (ou 50%, 60% ou 70% … você pode muito bem escolher a sua própria estatística).

O problema com esses estudos sobre fracassos de projetos – e a beleza da visão da APM – é que tudo depende do que você quer dizer com “sucesso”. A fim de entregar projetos bem-sucedidos, precisamos primeiro saber com o que sucesso se parece. A resposta usual é que um projeto é bem sucedido se ele atende à tripla-restrição de tempo, custo e qualidade. Mas eu discordo, pois certamente podemos todos pensar em projetos bem sucedidos que se atrasaram um pouco, estouraram o orçamento, e/ou excluíram algum escopo. Da mesma forma, existem projetos que atenderam às restrições, mas foram considerados fracassos porque entregaram um elefante branco indesejado.

Em um nível simplista, um projeto é bem sucedido se o dono do projeto (ou “patrocinador”, dependendo da sua terminologia preferencial) diz que é. Na verdade, essa é uma definição muito útil, uma vez que leva o gerente de projeto a se concentrar fortemente no gerenciamento de stakeholders. Jogando com essas regras, em circunstâncias extremas, é possível que um projeto seja cancelado (por exemplo, se circunstâncias imprevistas tornam o projeto economicamente inviável) e o dono do projeto ficar feliz com o resultado. Assim, o projeto seria considerado um sucesso, mesmo que nada tenha sido entregue.

Por outro lado, esta interpretação assume que o proprietário do projeto irá se comportar de forma consistente e racionalmente – e todos nós sabemos que isso nem sempre acontece. O proprietário pode ficar infeliz com o resultado, por razões irracionais totalmente fora do controle do gerente de projeto, e seria uma vergonha contar esse projeto como um fracasso.

Então, o que nós precisamos é uma maneira de definir e medir o sucesso do projeto que seja imparcial e mensurável, mas ainda assim levar em conta os desejos do stakeholder. A solução encontra-se na definição e na aplicação dos critérios de sucesso do projeto. Eu acho que os três passos para o sucesso do projeto são os seguintes:

-- Defina os seus critérios de sucesso do projeto desde o início, durante a iniciação do projeto;

-- Acompanhe e reporte o status do projeto com base nos critérios de sucesso do projeto durante a execução do projeto;

-- Meça com base nos critérios de sucesso do projeto no encerramento do projeto.

Vejamos cada um deles de forma mais detalhada. 

Definição de critérios de sucesso do projeto

Aqui é o lugar em que a bem conhecida sigla em inglês “SMART” entra em jogo: os critérios de sucesso do projeto devem ser Específicos (Specific), Mensuráveis, Viáveis (Achievable), Relevantes e com Prazos determinados (Timely). Viável e relevante implicam que os critérios devem estar dentro do escopo que o gerente do projeto está a entregar; eles não devem ser objetivos de negócios que ficam fora do projeto. Assim, por exemplo, “lançar em tempo para a campanha de marketing de Natal” é um critério válido. Mas “alcançar uma melhoria de 20% na satisfação do cliente” provavelmente não é.

Estes critérios de sucesso são susceptíveis de incluir as medidas tradicionais de tempo, custo e escopo. E eles podem incluir várias medidas, tais como “lançar em dois países até agosto; lançar em mais três países até outubro “. Além disso, é muito útil definir critérios de “ideal” e “mínimo” – então o exemplo anterior pode se tornar “lançar em um mínimo de um país até agosto e, idealmente, em cinco países até outubro”.

O proprietário do projeto precisa estar de acordo com os critérios de sucesso do projeto, assim como qualquer governança acima do projeto, por exemplo, um conselho de direção. Isso DEVE acontecer antes que o projeto passe da iniciação ao planejamento e execução – a amarga experiência mostra que é tarde demais fazer isso depois!

Acompanhamento dos Critérios de Sucesso do Projeto

Durante a execução do projeto, a situação em relação aos critérios de sucesso do projeto deve ser parte da rotina de relatórios de status do gerente do projeto – seja na forma de um painel de controle ou relatório semanal de progresso. A cada critério pode ser atribuído com um status de cor, com a seguinte interpretação:

-- Verde: no caminho certo para ter sucesso;

-- Laranja/Amarelo: em risco. As ações corretivas (incluindo escalações) devem ser identificadas.

-- Vermelho: não está no caminho certo para ter sucesso.

A situação “vermelho” é interessante. Quantas vezes temos visto projetos resistindo às dificuldades, apesar do gerente de projeto afirmar claramente que o projeto está condenado? Na verdade, existem apenas três opções disponíveis nesta situação:

-- Fazer algo para colocá-lo de volta aos trilhos – agora. Não vai ser uma ação trivial, ou o gerente de projeto já teria pensado nisso. É mais provável que seja algum tipo de escalonamento que estava além do controle imediato do gerente de projeto.

-- Refazer o escopo. Significa rever também os critérios de sucesso.

-- Parar o projeto! Se os critérios mínimos de sucesso não vão ser cumpridos, então por que continuar? É claro que esta é uma medida drástica que poucos conselhos de direção têm a coragem de tomar – mas nesta situação como é possível não ser a coisa certa a fazer?Parar o projeto na hora certa e pelas razões certas deve ser considerado como um sucesso do projeto.

Refazer o escopo implica que os critérios de sucesso do projeto não estão necessariamente travados durante o período de duração do projeto. De fato, sob um controle adequado de mudanças, é perfeitamente razoável renegociar os critérios de sucesso em qualquer ponto. Coisas mudam, coisas novas acontecem, e os projetos precisam ser capazes de se adaptar em conformidade.

Medir o sucesso do projeto

Na conclusão do projeto, torna-se quase trivial medir o sucesso. Simplesmente pergunte: foram cumpridos os critérios de sucesso? Se tudo que eu descrevi foi aplicado com rigor, é difícil pensar em uma circunstância em que a resposta será “não”.

Então … todos os projetos podem realmente ter sucesso!

Autor: Russell Whitworth, Diretor da Q2 Associates, e experiente gerente de programas e projetos. | PM HUT - http://www.pmhut.com

Artigo publicado originalmente no site Stakeholdernews