Ao longo da minha carreira, eu trabalhei com, para, e contratei um grande número de gerentes de projeto. Ao longo do caminho, notei que muitos dos desafios que os gerentes de projetos enfrentam são comuns através de diferentes indústrias e setores. No entanto, grande parte dos conselhos por aí, que são destinados a ajudar os gerentes de projeto em face da adversidade, na verdade, acabam perpetuando os desafios.  

Supostamente, um gerente de projeto deve ser um líder, um facilitador e um conselheiro não só para o projeto, mas também para a equipe, a empresa e a causa. No entanto, clientes e stakeholders tendem a ver os gerentes de projeto como administradores, e não como líderes, e isso me leva a refletir sobre como chegamos a esta situação, em primeiro lugar.

1. Tomar Notas

Uma vez tive um gerente de projeto na minha equipe que se queixou sobre como os stakeholders da empresa só o viam como um anotador, e o tratavam como um administrador. Meu conselho para ele foi parar de tomar notas. Seus olhos se arregalaram, e ele olhou para mim em choque. Imagino que essa reação era porque ele tinha sido ensinado ao longo de sua carreira que uma das principais responsabilidades de um gerente de projeto é tomar notas, capturar decisões e documentar, documentar, documentar.

Eu não discordo que criar alinhamento e dar visibilidade às decisões é fundamental, mas no mundo de hoje há melhores mecanismos para capturar estas informações do que desperdiçar o tempo de um gerente de projeto bem pago apenas para tomar notas.

Pelo contrário, eu sempre dou aos meus gerentes de projeto este conselho simples: faça coisas que lhe dão poder; não faça as coisas que relegam você. Quando você está tomando notas em uma reunião, você não está ativamente engajado na discussão nem está escutando ativamente. Você não é visto como um líder, você não está oferecendo ideias e opiniões, e você não está sendo estratégico. Você está sendo tático e administrativo.

Os gerentes de projeto precisam elevar seu jogo e começar a gerar valor para os seus clientes, sejam eles internos ou externos. Pense em seus clientes, stakeholders e usuários, e faça deles o centro de sua história. Será que eles obtêm valor a partir de suas anotações, ou suas notas só tem valor para você como uma maneira de se proteger quando as coisas dão errado? O seu valor deriva de sua voz, sua experiência, suas ideias, seu planejamento e sua capacidade de liderar uma equipe. Isso é o que impulsiona o valor, não fazer anotações.

2. Dizer Não

Ninguém gosta de ouvir um não. Os gerentes de projeto têm um trabalho muito difícil, e às vezes um \"não\" como resposta, é a resposta mais conveniente. Afinal, eles são administradores de orçamento, tempo, escopo, qualidade e experiências, tanto para os seus clientes (ou stakeholders internos) quanto para suas equipes. Estão constantemente fazendo o que são ordenados a fazer, gerenciando expectativas e tentando fazer todos felizes. Então, quando a realidade acontece (há soluços no projeto, alterações são feitas, novos stakeholders se envolvem, etc.), a resposta \"não\" torna-se uma palavra de morte em um mundo que está sempre em movimento. O diálogo termina, a colaboração vacila, e a inovação é sufocada. Em vez de administrar as expectativas através de dizer \"não\", pense em usar o princípio do \"sim, e ...\".

Na minha empresa, recentemente contratamos uma comediante de improvisação para trabalhar com minha equipe, sob a premissa de que muitas das habilidades necessárias para improvisar no palco também se aplicam aos negócios. Além de aprender a trabalhar com o medo, a fim de ser mais autêntica, ela se concentrou no princípio do \"sim, e ...\", o que significa ouvir o que alguém diz e desenvolver o raciocínio em cima disso.

Por exemplo, quando um dos stakeholders diz: \"Eu fiz algumas pesquisas, e eu gostaria de adicionar um novo módulo para o sistema\". A resposta deve ser: \"Sim, eu entendo como isso pode ajudá-lo a alcançar os resultados da empresa com mais rapidez... e nós podemos ser capazes de retirar do escopo algumas funcionalidades adicionais que podem não ter tanto impacto para seus objetivos. Como resultado, seria preciso aumentar o orçamento em apenas R$ 100 mil”, e não “O que?

Você quer adicionar escopo? Não, nós não podemos fazer isso. Isso nos fará extrapolar o orçamento, impactar nosso cronograma e introduzir mais escopo\".

A ideia é fazer com que as pessoas colaborem e entendam que qualquer ideia que seja trazida para a mesa pode ser aceita, melhorada e incrementada. O \"Não\" fecha as pessoas; o \"Sim, e ...\"faz com que as pessoas colaborem e trabalhem a ideia, sugestão ou solicitação para torná-la melhor.

3. Estar no Prazo, no Orçamento e no Escopo

Eu entrevisto um monte de pessoas para cargos de gerenciamento de projetos, e uma pergunta que eu sempre faço é: \"Como você define o sucesso do projeto?\". Oito em cada dez vezes eu ouço \"estar dentro no prazo, no orçamento e no escopo\". Esta é uma resposta padronizada que foi enraizada na cabeça da maioria dos gerentes de projeto que passou por certificação PMI.

Eu diria que não se trata de acertar no prazo, no orçamento e no escopo. Trata-se de gerenciar as expectativas, entregando resultados de negócios e garantindo a satisfação do cliente e da equipe. A realidade é que as coisas mudam. Muito raramente as coisas são entregues no prazo, no orçamento e no escopo. O clima da empresa muda, novos detalhes são revelados, a complexidade aumenta, as prioridades mudam e novos stakeholders são introduzidos (para citar alguns exemplos).

Um grande gestor de projeto compreende os objetivos de negócios e impulsiona o projeto para entregar esses objetivos, e ao mesmo tempo antecipa pró-ativamente as necessidades, gerencia as expectativas, facilita o engajamento e promove a satisfação. Trata-se de conduzir resultados e fazer as pessoas se sentirem bem sobre os resultados que você está conduzindo.

4. Ser um Jornalista

Recentemente li um livro que retrata os gerentes de projeto como jornalistas. Jornalistas são pessoas que separam o objetivo de gerar relatórios precisos do objetivo de sucesso do projeto. Nós todos conhecemos esses gerentes de projeto. Eles estão tão focados em relatar com precisão a notícia (o detalhe no relatório, a cadência do relatório, a cor do relatório), que eles perdem completamente de vista o motivo de fazer o projeto e como o sucesso é definido. Os gerentes de projeto sabem que têm de compreender o verdadeiro estado de seus projetos e informá-los com precisão.

Às vezes, porém, eles perdem de vista a razão para toda essa atenção ao detalhe: ter certeza que o projeto alcance os seus objetivos. Eles adotam, como seu objetivo, o retrato fiel do estado do projeto em todos os momentos. Tornam-se, com efeito, os jornalistas. Como os críticos de cinema, jornalistas de projeto acreditam - mesmo que apenas inconscientemente - que eles podem ter sucesso mesmo que o seu projeto falhe.

Grandes gerentes de projeto não apenas relatam as notícias... eles conduzem a notícia. Eles levam o projeto em direção a um resultado positivo. Eles são participantes ativos do processo e não transeuntes inocentes. Da próxima vez que você escrever um relatório de status, verifique se você não está apenas relatando a notícia, mas indicando que você teve um papel ativo em fazer a notícia. Seja um líder que ajuda a resolver os problemas de amanhã, ao invés de apenas relatar os problemas de ontem, e assuma a responsabilidade pelos resultados.

5. Ficar nas Margens

Na empresa em que trabalho, temos uma sala de conferências chamada de Aquário. Ela tem 3 paredes que são de vidro do piso ao teto, e está no corredor principal do prédio - um lugar muito popular no qual os nossos colegas de equipe colaboram com clientes e entre si. Toda vez que eu passo por lá e uma reunião está em andamento, eu sempre analiso a linguagem corporal, observando onde as pessoas estão sentadas ou em pé, como os quadros brancos estão sendo usados, e as expressões nos rostos das pessoas.

Uma coisa que me deixa louco é quando eu vejo pessoas sentadas ao longo da parede e não na mesa. Eu até entendo essa postura se os lugares à mesa estão cheios, mas se não estão, e as pessoas ainda estão “fora” da conversa (encostadas na parede), isto me diz que elas não se sentem tão importantes quanto os outros na sala.

Nos meus primeiros dias lá, eu notei alguns dos meus gerentes de projeto sentados nas margens. Eu entendo a necessidade de ser cortês, mas eu disse a eles que eles precisavam entrar no centro. Quando você se senta à margem, envia uma mensagem de que você não é tão importante, você não é crítico, a sua opinião não importa muito e é opcional. Meus gerentes de projeto não são opcionais; eles são críticos. Eles são participantes ativos, ajudam a facilitar e conduzir conversas importantes, resolução de problemas e tomada de decisão. Meu conselho é sempre estar ciente de sua comunicação não-verbal através de linguagem corporal, gestos e outros sinais não-verbais. Sua postura corporal, expressões, e a posição em uma sala enviam mensagens.

Pense em como você quer ser retratado e percebido pelos seus clientes e alinhe o seu posicionamento e linguagem corporal em conformidade. Isso requer confiança, coragem e uma crença de que você é importante; suas ideias importam e você é fundamental para o sucesso do seu projeto.

6. Ficar Preso em Órbita

Gerentes de projeto eficazes não podem ficar presos em órbita, pairando sobre o projeto como um observador. Quando o fazem, eles nunca realmente entendem os motivos por trás de um projeto e nunca realmente compreendem os meandros. Eu sempre digo que o diabo está nos detalhes, e gerentes de projeto que não mergulham e sujam as mãos não devem se surpreender quando as coisas derem errado.

Um gerente de projeto eficaz tem de ser capaz de ir ao micro e depois voltar ao macro. Você tem que entender os detalhes, mas também não pode ficar preso nisso. Você também tem que ser capaz de elevar-se acima do projeto, ficando à frente de sua equipe, antecipando as necessidades do seu cliente ou dos stakeholders e de dar satisfação a eles de forma proativa e não reativa. Você precisa manter a equipe conectada aos resultados do negócio e orientar a tomada de decisão para alinhar e apoiar estes resultados.

Quando você \"voa alto\" e não está realmente ligado aos resultados e não entende os detalhes, sua equipe não precisa de você e seu cliente não precisa de você também. Você se torna um artefato administrativo e apenas relata a notícia (como mencionado acima). Fique conectado. Se engaje. Mergulhe. Eleve-se. Não se prenda na teia dos detalhes, mas não pule para fora da órbita também. É um equilíbrio cuidadoso que é dominado através de talento e experiência, e não ciência.

7. Enamorar-se do Problema

Sua equipe está esgotada.  Você está pressionado pelos cronogramas apertados. Seu cliente ou stakeholders têm expectativas irreais. Todo mundo está reclamando, inclusive você. Você não está fazendo favores para ninguém, mas sim contribuindo para a miséria.

Na condição de gerente de projeto, você é visto como um líder (seja você um ou não), e está amarrado a estas expectativas. Líderes não se enamoram dos problemas; eles são solucionadores de problemas. Eles ajudam a contribuir para a solução.

Você pode ouvir, você pode simpatizar, e você querer desenvolver empatia com sua equipe, mas em algum momento você tem de mudar sua equipe e parar de rodear o problema e partir em direção a uma solução. Você tem a autoridade e deve ter as habilidades de influência e persuasão para ajudar a mudar o pensamento e mentalidade de sua equipe. Da próxima vez que sua equipe estiver parada e reclamando, eleve-se e os faça assumir a responsabilidade da situação. Pergunte a sua equipe, \"O que podemos fazer para mudar a situação atual?\".

No final das contas, talvez o problema resida no nome da posição. Talvez \"gerente\" seja a palavra errada. Afinal de contas, \"gerente\" teve séculos de significado conotativo e pejorativo ligado a ele. Será que simplesmente mudar o título poderia mudar a forma como os outros percebem a posição? Conselheiro, talvez? Facilitador? Essas coisas podem ser um começo, mas eu acho que a resposta mais eficaz e imediata é que os gerentes de projeto mudem a maneira como eles pensam sobre si mesmos e comecem a mudar os seus comportamentos. Devem cultivar os hábitos, atitudes, maneirismos e qualidades de liderança que irão torná-los ativos valiosos para a equipe e não meros artefatos.

Créditos: 

Autora: Keren Nimmo, Vice-Presidente de Engajamento de Clientes na EffectiveUI, uma agência de experiência de usuários com sede em Denver, Colorado.

Artigo publicado originalmente na newsletter Project Insider do Stakeholdernews